一、從控制型向引導型轉變
在傳統(tǒng)的領導模式中，領導者往往習慣控制一切。例如在會議里，他們會第一個發(fā)言，確定議程、委派責任，全面掌控局面。然而，隨著時代的發(fā)展，這種模式逐漸過時。如今，領導者應在會議上最后發(fā)言，先耐心傾聽員工分享轉型活動等情況。像星展銀行CEO高博德，以前開會是告知員工怎么做，現(xiàn)在則是去傾聽銀行正在發(fā)生的事。
以前員工要通過自上而下的官僚式流程獲得委員會批準和預算，現(xiàn)在員工有更多自主權以滿足客戶需求。這就要求領導者從命令控制型轉變?yōu)橹笇еС中停巧D變?yōu)槎ㄆ诤瞬?，以了解情況。領導者要放手，習慣放棄掌控，通過頻繁核查保持對員工的問責，更多地去傾聽、引導，擔任教練角色。
二、從全知型向學習型轉變
過去領導者常被視為群體中知識最豐富的人，但現(xiàn)在情況不同了。一些關鍵技能和知識比較新穎，如編寫代碼、分析數據等，傳統(tǒng)商學院課程并未涵蓋。所以領導者和員工都需要重新學習。
自發(fā)式學習，如聽講座、閱讀文章、參與數字化活動是必不可少的。反向指導也開始盛行，即讓年輕、資歷低的員工帶領學習。領導者不能再依賴過去的知識儲備，而要不斷學習新知識、新技能，適應新的領導需求。
三、自我反思與自我提升的改變
領導者需要進行自我反思，了解自己的優(yōu)點和缺點，明確自己的強項和有待提高的領導能力。意識到自己的盲點，才能更有針對性地發(fā)展個人領導潛力。
同時，要建立良好的溝通技巧。積極傾聽他人觀點，清晰表達自己想法和期望，善于解決沖突和處理團隊內部問題。這有助于在團隊中建立良好的人際關系，提高團隊協(xié)作效率。
四、團隊管理方式的改變
在團隊合作方面，領導力不僅僅是管理和指導，更要激發(fā)團隊成員潛能，鼓勵協(xié)作和分享。要營造積極、合作的團隊氛圍，提高團隊凝聚力和效率。
領導者還要具備提升下屬崗位勝任的能力，能夠輔導和培養(yǎng)下屬。要明確界定和布置工作，合理劃分職責和分工，讓團隊成員清楚自己的工作內容。
五、決策與自信方面的改變
領導者需要培養(yǎng)自信和決斷力。在面對壓力和不確定性時，要保持自信并做出明智決策?？梢酝ㄟ^挑戰(zhàn)自己、接受新責任和機會來提升這方面的能力。
在決策過程中，不能盲目樂觀而忽視現(xiàn)實因素。要避免因自負心理使同事和下屬將自己視為競爭對手，而是要成為合作伙伴。
六、從權力管理向影響力管理轉變
很多新晉升的領導者容易忽略身份的轉變，從踐行者變?yōu)楣芾碚吆?，工作內容應從業(yè)務為主轉向管理為主。雖然不能完全脫離業(yè)務，但要將重心放在管理上。
真正高級的領導者懂得用影響力而非權力來管理。他們會制定清晰的團隊文化和原則，給員工自由空間，讓員工在邊界內創(chuàng)新，同時自己也遵循團隊文化和原則。
七、應對新技術挑戰(zhàn)方面的改變
以人工智能為例，它的快速發(fā)展給領導力帶來了挑戰(zhàn)。領導者需要保持對技術的更新和了解，否則會失去優(yōu)勢。同時，人工智能可能使員工產生不安全感。
領導者要應對這些挑戰(zhàn)，應投資培訓和教育，讓員工和自己都掌握人工智能技術。并且要加強與員工的溝通和信任，分享人工智能如何提高工作效率和質量，保護員工權益和利益，如開展技能培訓計劃、提供福利等。
八、目標與愿景建立的改變
領導者要建立明確的目標和愿景，并清晰地溝通傳達給團隊成員。這有助于激勵團隊朝著共同方向努力。明確的目標和愿景就像燈塔，為團隊成員指引方向，讓大家清楚自己的工作是為了達成怎樣的目標，從而激發(fā)團隊成員的工作動力和積極性。
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